Přes 20 let pomáhá Tomáš Morava řídit investice a akvizice firem ve střední Evropě. Byl v představenstvu Expandie, restrukturalizoval Jablotron, dnes jako šéf firmy ­Liftia pomáhá firmám na burzu i zvládat ­expanzi bez ztráty identity nebo kontroly. Patří mezi klíčové hráče trhu Start pražské burzy, kde se podílel na celé pětině všech dosavadních vstupů firem na trh (IPO), ­desítkám dalších společností pomohl jako analytik kapitálového trhu. Má bohaté zkušenosti s fúzemi, akvizicemi a investicemi, zprostředkoval přes půl miliardy financování prostřednictvím private equity, venture debt, úvěrů, crowdfundingu a angel investic. Téma našeho rozhovoru bylo jasné: nástupnictví v českých firmách, financování, vstup na pražskou burzu jako jedna z cest, jak naplnit vizi rozvoje.

České rodinné firmy představují neskutečné bohatství naší ekonomiky. Zrodily se z velkého nadšení průkopníků businessu u nás v minulém století, rozrostly se, ale zub času zaúřadoval. Jejich majitelé je začínají pře­dávat nastupující generaci, prodávat je, v nejhorším případě tlumí aktivity. Jak byste toto období charakterizoval?

Majitelé a zakladatelé firem – čeští podnikatelé první vlny – jsou skvělí – často úspěšní, citliví na zdravý vývoj firemních financí, uvážliví v přístupu k riziku, ale také nedůvěřiví, opatrní, ochraňující svůj business, informace, soukromí. To často vede k tomu, že se na rozvoj firmy dívají s určitými klapkami na očích. Investor je pro ně často sprosté slovo, je zde mnoho předsudků z dob minulých (ranných devadesátek). Když už si berou dluh, tak jasně vymezený – na nemovitost, stroj, méně už na zásoby, růst neřku-li akvizici. Spojí-li se tento charakter s dobou, kdy je třeba uvažovat o budoucnosti firmy bez aktivního zakladatele, přináší to mnoho turbulencí.

Proč podnikatelé o tématu generační výměny mluví neradi a s obavami?

Říká se, že je to jako s bolavými zuby, neřešíte to, dokud to nebolí, ale když to začne bolet, je už pozdě. Asi se bojí to téma otevírat, v každé rodině je to citlivé. Začne se mluvit o hodnotě majetku, kdo se o ni zasloužil a kdo se má snažit dál. Prevence je ale základ, u zubu i v podnikání, čím dříve se to téma otevře, tím lépe. Proto v LIFTIA děláme v tomto tématu osvětu a podporujeme nejrůznější aktivity pomáhající rodinným firmám u nás.

Co brzdí zakladatele v tom, že se rozhodují těžce, pomalu a zpravidla s velkými emocemi? A jde se dívat na toto období i jinak? S vizí toho, že i nastupující týmy, ať již najatý management, noví majitelé, či děti současných vlastníků, mohou podnikání obohatit, zúročit dosavadní zkušenosti, know-how, výsledky?

Nemyslím si, že zakladatelé se rozhodují nutně těžce a pomalu, to asi záleží na nátuře, velmi často ale hrají roli opravdu emoce – mnohdy paradoxně pro rychlé emoční rozhodnutí. Ale každopádně v rámci generační výměny existuje celá řada příkladů a technik z dobré praxe, díky kterým se rozhodnutí dají dělat správně, rozvážně a kvalifikovaně. Podle mého názoru se na období „nextGen“, jak se mu často zkráceně říká, musí zakladatel dívat s vizí budoucnosti. Nelze se jen bát a chránit. Je třeba určit směr, hodnoty, vybrat způsob a lidi, a pak to prostě udělat a z dálky sledovat, a jen v nejnutnějších případech kontrolovat. Nejdůležitější je důvěra, kterou si nová generace (dětí, manažerů, nástupců) musí prokazatelně zasloužit – ideálně taky ně-co (přiměřeně hodně) obětovat za to, že mají šanci a důvěru.

Odchod z vlastní firmy je složitý a nevítaný proces. V čem zejména dle vašich poznatků?

Je třeba mít plán činnosti po odchodu. Člověk, který řídí firmu v podstatě 24/7 desítky let, je najednou „bez práce“ – to je na zbláznění pro každého. Podnikatelé jsou zpravidla ohromně činorodí, často neumí zahálet. Proto je ten proces bolestivý a zdlouhavý, je třeba si ten plán B připravit a trochu se do něj zamilovat.

K morálním zásadám starší generace často patřilo: nepůjčovat si, rozvoj financovat z vlastních úspor, tedy se nezadlužovat, a vycházet jen z toho, co mám. Jak je to dnes? Jak se na to dívá nová generace vlastníků?

Lepší se to, ale stále to platí. Já vždy říkám, že je krajně nezodpovědné cpát veškeré vlastní zdroje do provozu. Tam, kde může banka rozumně a za přiměřenou cenu a riziko pomoci, je třeba „šetřit“ vlastní zdroje. Ty mají pracovat ve strategických a rizikovějších momentech – akvizicích, krizích, příležitostech, kde banka nebude nikdy tak rychlá. Na druhou stranu jen z pomalého a postupného růstu zpravidla nelze skočit, udělat nějaký velký krok, proto je třeba mít dobře postavenou strukturu financování a mít equity v záloze pro případy, takové příležitosti.

Většina českých firem vyrostla z mikrozačátečníků až do gigantických rozměrů, někteří se rozhodli vstoupit na burzu. Vy je dokážete na tento krok připravit. Přiblížil byste, nač je nutné myslet a co je potřeba udělat? A co si od toho firmy slibují především?

Vstup na burzu obecně je ohromný krok. U trhu Start je to mnohem jednodušší a levnější než jít na „velkou burzu“, tedy trh Prime, ale pořád ani to není jen „formální krok“, je to změna režimu fungování firmy. Bude vidět, bude se o ní psát, bude mít skvělé PR u nás i v zahraničí, ale bude třeba o vstup i o firmu jako produkt adekvátně pečovat.

Co je nutné mít a udělat (prakticky)?

1. Strategie a „equity story“
   Jasně popsat, proč firma poroste, na čem vydělá a co udělá s kapitálem.
2. Úklid
   Jasně komunikovat vlastnickou strukturu, srovnat smlouvy, vztahy ve skupině, governance, motivační schémata managementu.
3. Reporting a kontrola
   Nejen formálně, ale i prakticky provést audity, nastavit pravidelný finanční reporting, plán/forecast, procesy – a připravenost na veřejnou komunikaci.
4. Transakční příprava dle pravidel trhu
   Vytvoření Prospektu, DD reportu, Analýzy, a dalších dokumentů, formálně nutných pro zahájení úpisu.
5. Nastavení nabídky (kolik akcií, pro koho, za jakých podmínek)
   Toto se zpravidla prvně nastavuje již v pre-IPO úvahách a analýzách. Typicky dává smysl zůstat majoritní a nabídnout minoritu tak, aby to vytvořilo likviditu a investiční příběh; v praxi se často pracuje s rozumným minoritním balíkem.

Co si od toho firmy slibují? Dle našich zkušeností zejména:

• Růstový kapitál bez splácení a silnější kapitálovou strukturu.
• Akviziční kapitál – prestiž a peníze pro to být atraktivním kupujícím.
• Prestiž a kredibilitu u partnerů (hlavně v zahraničí) + mediální efekt.
• „Tržní cenovku“ firmy a snazší budoucí transakce (další úpis, akvizice, řízený exit, ale i vypořádání v rodině či s jiným společní-kem – spoluzakladatelem).
• Možnost lépe motivovat management (ESOP/akcie) díky existující tržní ceně.

Kdy je pro český podnik vhodné uvažovat o vstupu do burzovního prostředí?

Když platí většina z tohoto:

• Firma má ověřený produkt a obchodní model, ideálně už ziskovost nebo velmi jasnou cestu k ní (zdravou jednotkovou ekonomiku).
• Má ambici růst (expanze, akvizice, zásadní inovace a vývoj) a dává ekonomický smysl použít equity, ne jen dluh.
• Je schopná unést transparentnost a pravidelnou komunikaci.
• Zakladatel chce dlouhodobě zachovat kontrolu, ale zároveň otevřít firmu investorům jako partnerům.

V našich podmínkách typicky dává smysl uvažovat o kapitálovém trhu u firem střední velikosti, které už nejsou „garáž“, ale ještě nejsou korporát – řádově stovky miliónů až jednotky miliard tržeb, funkční jednotková ekonomika a tým, který prokazatelně umí růst, a ideálně i dělat akvizice.

Bude těchto subjektů v nejbližších letech přibývat?

Můj odhad je ano – ze tří důvodů:

• Nástupnická vlna: generační výměna se nedá odkládat donekonečna a firmy budou hledat více scénářů než jen „prodej stratégovi“.
• Institucionální podpora trhu: pražská burza aktivně pracuje s pipeline emitentů, Národní rozvojová banka dlouhodobě burzovní projekty podporuje a pomocí IPO fondu také spolufinancuje.
• Profesionalizace a otevřenost: roste počet podniků, které chtějí kapitál na růst, ale nechtějí ztratit kontrolu v rámci privátní transakce s finančním či strategickým investorem.

za odpovědi poděkovala Eva Brixi