Proč lidé neplní, co slíbí? Proč se vymlouvají, čekají na zadání a vyhýbají se zodpovědnosti? A jak vést pracovní rozhovory, tak aby skutečně měnily chování a přinášely výsledky – bez zbytečných konfliktů a frustrace? Kniha nazvaná Rozhovory v manažerské praxi, již právě vydal Nakladatelský dům GRADA a jejíž autorem je Eduard Bermann, může být praktickým průvodcem pro každého, kdo vede lidi a potřebuje se na jejich výkon spolehnout. Ukazuje, jak budovat kulturu zodpovědnosti, ve které zaměstnanci přebírají iniciativu a plní dohody. Naučí vás vést klíčové manažerské rozhovory jasně, férově a funkčně, jak zvládat emoce a nedorozumění. Eduard Bermann má za sebou více než 35 let praxe v manažerských rolích v tuzemsku i zahraničí. Pohyboval se ve zpracovatelském průmyslu, kde vedl týmy v náročném prostředí každodenního tlaku na výsledky. Právě tam získal základy, ze kterých čerpá při psaní i při další práci – koučování a lektorské činnosti ve firmách. Na naše otázky odpověděl takto:

Proč jste napsal knihu právě o rozhovorech a proč o zodpovědnosti?

Podstatou leadershipu je dosahování výsledků prostřednictvím jiných lidí a důležitým lídrovým nástrojem k tomu jsou rozhovory. Lídr v nich vyjadřuje své očekávání, upřesňuje se postup k cíli a hodnotí se výsledky. Když se ptám vedoucích na seminářích nebo při individuálním koučinku: „Kdybyste mohli kouzlem změnit přes noc jednu jedinou věc u vašich podřízených, co by to bylo?“, většinově se odpovědi týkají plnění závazků, dodržování slibů, nesplněných úkolů a co s tím dělat. Téma zodpovědnosti v práci považuje většina manažerů, kteří vedou lidi, za naléhavě důležité. Delegování zodpovědnosti se odehrává během dialogů mezi tím, kdo zodpovědnost deleguje, a tím, kdo ji přijímá.

Hlavním tématem knihy je, jak manažerům usnadnit vedení lidí k zodpovědnosti. Tedy jaká je role toho, kdo zodpovědnost deleguje a co on sám může udělat pro to, aby se jeho očekávání naplnila. Vedoucí má spoustu nástrojů, jak zodpovědnost iniciovat, podporovat a usměrňovat. Od výběru členů svého týmu přes definování jednotlivých rolí až po podporu jejich výkonu. Ano, vedoucí má velmi důležitou roli v tom, jak jeho podřízení chápou zodpovědnost a jak ji realizují.

Co dělají šéfové špatně? Mají v sobě málo empatie, spoléhají příliš na čísla a tabulky, nejsou dobrými psychology?

Většina šéfů dle mých zkušeností dělá to nejlepší, co v tom momentu dovede. A navíc v náročném prostředí businessu, které je dnes velmi dynamické. Nikdo nejde ráno do práce s tím, že udělá několik chybných rozhodnutí, naštve pár lidí kolem sebe a nestihne do večera úplně vše, co si naplánoval. Přesto se to někdy stává. Každý, kdo je v roli vedoucího, se do té role dostal jednak kvůli nedostatku některých dovedností, ale také jim navzdory. U každého je to něco jiného a často k podstatnému zlepšení stačí relativně malá změna. Základem pro to stát se lepším šéfem je ty prospěšné schopnosti rozvíjet a ty neužitečné návyky eliminovat. A podstatou mé práce je v tom lídrům pomoci.

Jaké prvky jsou na zlepšování se pro manažery nejtěžší?

Manažeři mají dostatek rad, jak se zlepšovat. Prostřednictvím internetu jim informace z celého světa doslova leží u nohou. V tom jádro potíží nevidím. Mnohem složitější je uvést změnu do života v kontextu individuální situace, záplavy úkolů a nepřetržitého vyrušování. Já se v knize věnuji zejména oblasti, co a jak dělat pro úspěšné delegování zodpovědnosti.

Zpět k zodpovědnosti. Je pro úspěšnost firmy tak důležitá?

Zodpovědnost v práci definuji jako schopnost ručit za jednání a jeho výsledky, a připravenost snášet jejich důsledky.
Pracovat s někým, kdo je takto zodpovědný, má spoustu výhod. Na takového kolegu se můžete spolehnout, nemusíte po něm všechno kontrolovat a zodpovědný pracovník překonává překážky iniciativně a tvořivě. Kdo by takové členy ve svém týmu nechtěl? Dokonce se odvážím tvrdit, že udržitelný firemní úspěch v dnešní době bez zodpovědných zaměstnanců je velmi nepravděpodobný. Nestačí, když zaměstnanci „udělají, co se jim řekne“, ale úspěch vyžaduje nevymlouvat se, dodržet slovo a dodat výsledky i přes nepříznivé okolnosti.

Zmiňujete kulturu zodpovědnosti. O čem vlastně je?

Firemní kultura obecně je o tom „jak se věci u nás dělají“. Jak zaměstnanci jednají, to vyjadřuje lépe a opravdověji než to, co je napsáno ve firemním letáku nebo na nástěnce v recepci.

Konkrétně kultura zodpovědnosti je jednak o tom, jakým způsobem se zodpovědnost deleguje. Zda má například ten, kdo koná, možnost se ke svým cílům vyjadřovat, nebo je dokonce navrhovat. A pak také o tom, jaké místo na žebříčku firemních hodnot má plnění slibů, dodržování závazků. Jak se posuzuje vymlouvání, nepatřičné chování nebo nesplněná očekávání. A také o tom, jaké závěry se vyvozují z omylů a chyb.

Ze základních kamenů kultury zodpovědnosti zmíním dva. To, jak podřízení vnímají vlastnictví úkolu a jakou mají autonomii při svém rozhodování. Když lidé považují úkol za svůj a mají prostor jít za jeho splněním vlastní cestou, tak cítí daleko vyšší zodpovědnost při překonávání překážek. Klíčovou roli v tom, jak těmto věcem zaměstnanci rozumí, má jejich nejbližší nadřízený. Kromě těchto dvou základních kamenů patří k budování pevných základů pro kulturu zodpovědnosti: vliv, zplnomocnění, závazek a lokus kontroly.

Patří k zodpovědnosti i humor a nadhled?

Veselí a dobrá nálada přispívají k odbourávání stresu, který výkony lidí svazuje a snižuje tvořivou kapacitu mozku. Pokud o ni nadřízený u svých kolegů usiluje. A já si myslím, že by měl. Kdo se usmívá, je otevřen dialogu, zapojuje větší mozkovou kapacitu a nebojí se. Jedinou výjimkou, kterou nedoporučuji, je sarkasmus (snad jen pokud se týká samotného mluvčího, a to jen v některých případech), a už vůbec ne cynizmus, často oblíbený v našem kulturním okruhu. Když řekne nadřízený: „Potřebuji od tebe měsíční analýzu prodejů. Není moc složitá. Možná by to zvládl i průměrný osmák,“ moc k výkonům ani spokojenosti podřízeného nepřispívá. Ohledně nadhledu platí, že je to jedna z mála věcí, kterou by vedoucí ve vztahu k podřízenému měl mít. V dnešní znalostní ekonomice ví často podřízený o své pracovní problematice víc než jeho šéf. Vývojář ví o programu, na kterém pracuje, víc než vedoucí programátorů a řidič autobusu ví více o své trase než ředitel MHD ve městě. Z vyššího místa je ale vidět dál a na větší území. A to je jedna z mála věcí, kde je hierarchie užitečná. Šéf zná širší souvislosti a uvažuje v delším časovém horizontu. Nadhled mu umožňuje velkorysost. A ta je od dobrého šéfa očekávána.

Hraje roli v motivaci k lepším výkonům týmu i osobnost manažera, jeho charizma, chování, morální vlastnosti?

Určitě velkou. Za léta své praxe jsem poznal spoustu dobrých a skvělých vedoucích (a jistě i těch ostatních. Od těch je možno se také něco naučit – jak věci nedělat). Bez osobních kvalit to jde velmi obtížně, obzvláště ve složitých situa­cích. Všichni lídři, kterých si vážím, bez výjimky pracovali jak na sobě a svých dovednostech, tak na metodách, které jim k lepšímu lídrovství pomáhaly.

Věřím, že jste se toho letitou praxí mnoho naučil. Za jakých okolností se může stát člověk dobrým manažerem?

Často se setkávám s diskuzemi o tom, zda se člověk dobrým lídrem rodí, nebo zda se to dá naučit. Říká se, že komu není shůry dáno, v apatyce nekoupí. Talent je jistě dobrá věc. Jsem přesvědčen, že je jen málo lidí, kteří mohou vyhrát olympijskou medaili na lyžích i na snowboardu jako Ester, ale velká většina se může aktivně věnovat sportu a zlepšovat se v něm ke svému užitku a radosti druhých. Stejně tak málokdo se stane generálním ředitelem světoznámé firmy, ale každý, od mistra až po generálního manažera, se může v dovednostech vedení lidí zlepšovat k prospěchu jejich, a koneckonců i svému.

Co se týče okolností, vedoucích ke skvělému lídrovi, uvedu tři.

1. Na úplně prvním místě stojí rozhodnutí se na tu cestu vydat. Nečekat až to přijde samo, nebát se vystoupit z komfortní zóny, překonat počáteční potíže.
2. Vytrvalost zůstat na cestě. Konzistentnost přebíjí nadšení a silnou vůli, stálé malé krůčky jsou účinnější než velký skok do neznáma, vyvážená dieta je lepší než drastický půst.
3. Odvaha požádat o pomoc. Nikdo není dokonalý a zeptat se či požádat o radu je v pořádku.

Nejlepší na tom je, že rozvoj lídrovských dovedností je hra s nenulovým součtem. Na dobrém vedoucím vydělají všichni. On sám si práci usnadní, jeho podřízení budou efektivnější, firma bude mít lepší potenciál. Čím více dobrých lídrů, tím lépe. Dnes jsou zapotřebí více než kdy jindy.

za odpovědi poděkovala Eva Brixi