Ani nevím, jak ta vzpomínka na moje dvě někdejší pracoviště přišla. Seděla jsem na konferenci SYMA, kterou letos v dubnu uspořádala Česká společnost pro jakost v Golf & Spa resortu Kunětická hora v Dříteči a poslouchala přednášku Mgr. Stanislava Loskota, MBA, HR poradce a kouče na téma toxické pracoviště. Po několika jeho úvodních slovech jsem se mimoděk ocitla ve dvou redakcích, kde jsem kdysi dávno působila.

Na obou pracovištích jsem získala nejen řadu neocenitelných profesních zkušeností o tom, jak to v životě novinářském chodí, ale i v tom směru, jak se některým jedincům neodpouští. Za nápady se moc nechválilo a ten, komu se podařilo přinést parádní reportáž, byl hned podezřelý. Z čeho, věděl snad jen pánbůh. Mně dokonce někdejší zástupce šéfredaktora zahesloval počítač tak, abych se do něj podle daných pravidel vůbec nedostala a nemohla dokončit materiál, který měl za pár dní vyjít. A zaměstnavatel mne mohl „vyhodit“ za nesplnění úkolu. Z redakce jsem odešla se vztyčenou hlavou obohacena o jedno zásadní poznání: už nikdy nechci mít nadřízeného. Vystoupení Stanislava Loskota jsem vyslechla až do konce. Uvědomila jsem si, jak úžasnou má tento člověk odbornost. Ví, jak měnit toxická pracoviště v ta plná energie, nápadů i výsledků. A do života přinášet radost. Ale i to, že kdyby žil třeba 200 let, měl by pořád co dělat...

Vaše praxe je poměrně bohatá. Poznal jste během ní nějaké téměř ideální pracoviště? Tedy prostředí, kde se lidé nejen cítí dobře a rádi chodí do práce?

Ano, měl jsem to štěstí! Během své praxe jsem měl možnost poznat různá pracoviště, včetně těch, která se ideálu blížila. Nešlo jen o to, že se tam lidé cítili dobře nebo že chodili do práce rá-di – klíčové bylo, že prostředí podporovalo smysluplnost práce, vzájemný respekt a přirozenou, chcete-li kolegiální komunikaci. Tato pracoviště měla obvykle několik společných rysů. Ve vedení byli lidé, které bychom mohli nazvat důvěryhodnými, zaměstnanci rozuměli cílům organizace a viděli, jak k nim jejich práce přispívá. Důležitou roli hrála i kultura zpětné vazby – nejen shora dolů, ale i naopak. Lidé měli prostor vyjádřit svůj názor a věděli, že bude brán vážně. Dalším důležitým faktorem byla rovnováha mezi výkonem a péčí o zaměstnance. Nešlo o „volnost bez hranic“, ale o jasně nastavená očekávání doplněná podporou – ať už ve formě rozvoje, flexibility, respektu, nebo uznání. V takovém prostředí se přirozeně budovala důvěra, spolupráce, ale i vyšší míra odpovědnosti. Z mé zkušenosti tedy ideální pracoviště není o benefitech nebo formálních programech, ale především o kvalitě vztahů, stylu vedení, společných hodnotách a pocitu smysluplnosti práce. Tam, kde se tyto prvky potkají, lidé nejen rádi chodí do práce, ale také podávají dlouhodobě kvalitní výkony.

V roli poradce a kouče usilujete o to, aby takových míst přibývalo. Co se musí takřka vždy změnit?

Pokud má pracoviště směřovat k „ideálnímu“ stavu, téměř vždy se musí změnit způsob vedení a kvalita vztahů uvnitř organizace. Nejde primárně o struktury, procesy nebo benefity – ty mohou pomoci, ale samy o sobě nestačí. Klíčová změna se týká myšlení vedoucích pracovníků. Často je potřeba posun od direktivního řízení ke stylu, který stojí na důvěře, odpovědnosti a schopnosti vytvářet bezpečné prostředí. Manažeři se musí naučit nejen zadávat úkoly, ale i naslouchat, pracovat s motivací lidí a dávat smysluplnou zpětnou vazbu. Bez této změny se jakékoli další ini­ciativy rychle vyčerpají. Druhou oblastí je komunikace. V mnoha organizacích bývá buď nedostatečná, nebo neupřímná. Aby se prostředí posunulo, je nutné zavést otevřenou, průběžnou a obousměrnou komunikaci. To zahrnuje i schopnost mluvit o chybách bez strachu z postihu a brát je jako příležitost ke zlepšení. Třetím prvkem je práce s odpovědností. Na ideálních pracovištích není odpovědnost jen formální, ale skutečně sdílená. Lidé mají jasně vymezené role, ale zároveň prostor rozhodovat a ovlivňovat věci kolem sebe. To však vyžaduje, aby organizace opustila mikromanagement a přijala určitou míru nejistoty. Zjednodušeně řečeno: téměř vždy je nutné změnit kulturu – konkrétně způsob, jakým se zachází s lidmi, jak se vede dialog a jak se pracuje s důvěrou. Bez této změny zůstávají i dobře míněné kroky jen na povrchu.

Na nedávné konferenci SYMA, již každoročně pořádá Česká společnost pro jakost, jste měl vystoupení na téma toxické pracoviště. Co si pod tím můžeme vlastně představit?

Toxické pracoviště není jen „nepříjemné prostředí“ nebo občasný konflikt. Jde o dlouhodobě nastavenou kulturu, která systematicky podkopává důvěru, bezpečí a výkon lidí. Typicky se projevuje kombinací několika jevů. Častá je nejasná nebo manipulativní komunikace – informace se zadržují, zkreslují nebo používají jako nástroj moci. Lidé nemají jistotu, na čem jsou, což vede k nejistotě a napětí. S tím souvisí i nízká míra psychologického bezpečí: zaměstnanci se bojí říct svůj názor, upozornit na chybu nebo přiznat problém, protože očekávají negativní reakci. Dalším znakem bývá styl vedení založený na kontrole, tlaku, nebo dokonce zastrašování. Místo důvěry převažuje mikromanagement, místo rozvoje hledání viníků. Výsledkem je prostředí, kde lidé pracují spíše ze strachu než z vnitřní motivace. Toxické pracoviště se ale nepozná jen podle chování jednotlivců, ale i podle systémových vzorců – například dlouhodobě vysoké fluktuace, vyhoření, pasivity nebo „tiché rezignace“. Lidé sice zůstávají, ale přestávají být angažovaní. Důležité je dodat, že toxicita nevzniká přes noc ani kvůli jedné osobě. Většinou jde o kombinaci nevhodně nastavených pravidel, tolerovaného chování a slabého leadershipu. A právě proto její řešení není rychlé – vyžaduje vědomou změnu kultury, ne jen dílčí opatření.

Jak takové prostředí ovlivňuje motivaci a výkonnost zaměstnanců?

Toxické prostředí má na motivaci a výkonnost velmi konkrétní a měřitelné dopady – a téměř vždy negativní. V první fázi dochází k poklesu vnitřní motivace. Pokud lidé pracují v prostředí nedůvěry, tlaku nebo nejistoty, přestávají vnímat smysl své práce a soustředí se spíše na „přežití“ než na kvalitní výkon. Energie, která by jinak šla do kreativity a iniciativy, se spotřebovává na zvládání stresu a orientaci v nejasných vztazích. Na to navazuje pokles výkonnosti. Krátkodobě může tlak nebo strach výkon dokonce zvýšit, ale jde o neudržitelný efekt. Dlouhodobě se projevuje více chyb, nižší kvalita práce a ztráta ochoty převzít odpovědnost. Lidé se drží minima, které je „bezpečné“, a vyhýbají se jakékoli aktivitě, která by je mohla vystavit riziku kritiky. Výrazně trpí i spolupráce. V toxickém prostředí se lidé spíše uzavírají, chrání si informace nebo hledají viníky. Týmová synergie se rozpadá a organizace ztrácí schopnost efektivně řešit složitější problémy. Dlouhodobým důsledkem je pak vyhoření, zvýšená fluktuace a odchod schopných lidí. Ti, kteří mají alternativu, obvykle odejdou jako první. Organizaci tak zůstávají buď lidé vyčerpaní, nebo ti, kteří se naučili v toxickém prostředí fungovat – což často znamená, že jeho vzorce dál udržují. Stručně tyto skutečnosti nyní shrnu: toxické pracoviště systematicky snižuje motivaci, degraduje výkon a oslabuje celkovou odolnost organizace. Krátkodobé „výsledky pod tlakem“ jsou vykoupeny dlouhodobými ztrátami, které bývají výrazně vyšší.

za odpovědi poděkovala Eva Brixi

pokračování v červnovém čísle